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  • Le confinement n’a pas réduit le rythme des travaux chez Cegedim Insurance Solutions et je souhaite partager aujourd’hui un retour d’expérience sur les méthodologies de travail que nous avons implémentées. A l’heure où il est devenu fréquent d’appliquer une méthode "agile" pour devenir agile, je voudrais vous faire part de nos choix pour servir notre but en tant qu’éditeur : gagner toujours plus en efficacité et en efficience ! 
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  • Un démarrage « classique »

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  • Un peu d’historique s’impose dans nos choix d’organisation et de méthodes depuis quelques années.
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Premiers déploiements en 2015/2016

 

Le déploiement de la méthode agile a commencé chez Cegedim Insurance Solutions très classiquement il y a 5 ans, avec la mise de l’un des frameworks les plus fréquents, le Framework Scrum.

Cela a amené de grands changements dans notre organisation :

• Nous avons mis en place les 3 rôles : Scrum Master / Product Owner / Equipier qui ont succédé aux développeurs et aux chefs de projets.

• Les projets ont été rythmés par les différentes cérémonies (réunions) Scrum : le daily stand up, le sprint planning, la revue, et la rétrospective.

C’était pour nous une volonté d’adapter notre organisation, et nos modes de fonctionnement, mais aussi une manière de tester cette nouvelle méthode et d’en voir les avantages et les inconvénients. Nous nous sommes assez rapidement rendu compte que cela nous facilitait certaines tâches. Toutefois, en parallèle, nous avions une difficulté importante : la dimension de nos équipes rendait les interactions et la coordination inter-équipes complexes. Nous avons donc souhaité entrer dans l’amélioration continue de notre implémentation de cette méthode.

  • Une montée en puissance nécessaire avec les Scrum de Scrums


    La première amélioration notable a été mise en place à travers les Scrum de Scrums, qui nous ont permis de commencer à structurer notre organisation agile. Concrètement, il s’agit de gérer les dépendances et les synchronisations entre les équipes à travers des points réguliers.

    Le travail était alors réparti entre les équipes à travers la roadmap et coordonné avec le marketing produit. La répartition du travail a été faite en feature team, cela signifie que chaque équipe a été dédiée à un périmètre fonctionnel.

  • Des limites qui apparaissent avec l’élargissement des équipes concernées

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  • La taille des équipes augmentant, cette organisation commençait à montrer ses limites. En effet, il s’avérait complexe de piloter les dépendances entre toutes les équipes. Par ailleurs, contraints de définir une roadmap produit, nous nous trouvions dans une antithèse agile assez perturbante : d’un côté l’agilité nécessaire pour laisser les équipes se responsabiliser et prioriser les tâches et d’autre part, contraindre cette liberté par des engagements imposés avec des comptes à rendre… La quadrature du cercle en somme. Et la nécessité pour nous de revoir une nouvelle fois notre copie.

  • Vers une agilité à l’échelle

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  • Le déploiement du framework SAFe

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  • Après avoir fait vivre ce modèle plusieurs années, nous l’avons considérablement fait évoluer depuis quelques mois. En effet, nous avons implémenté depuis la fin 2020 le framework SAFe, qui permet l’agilité à l’échelle. Alors comment cela fonctionne-t-il ? Il s’agit d’une évolution / amélioration des Scrum de Scrums. Le principe est de fonctionner avec des « Program Increment » et des inspections régulières (que nous appelons Points d’Arrêts). Concrètement, nous définissons des cycles de 9 semaines. Pour le cycle à venir, nous précisons collectivement, en plénière, l’incrément, à savoir l’ensemble des améliorations qui devront être développées. Cette réunion permet de faire prendre conscience aux équipes des contraintes et adhérences entre elles ainsi que des risques et des points de vigilance. Puis, le cycle se décompose en 3 sprints de 3 semaines. Chaque sprint se termine par une Sprint Review, qui joue le rôle d’une inspection, l’occasion de relever la tête de son travail du quotidien et de faire le point avec les autres équipes.

13 équipes concernées

 

Cette organisation s’applique désormais avec succès pour toutes nos équipes dédiées à la maintenance et au développement de fonctionnalités pour BEYOND by Cegedim, notre Hub de service disponible en SaaS. Il s’agit ainsi de 13 équipes distinctes, de 9 personnes chacune, soit près de 120 personnes qui se coordonnent avec un rythme commun. Et ce avec un delivery distribué réparti sur plusieurs sites (Toulouse et Rabat notamment).

Elle pourrait rapidement s’étendre, notamment aux équipes chargées des développements de notre fleuron, Active Infinite.

 Une amélioration continue

 

Nous avons depuis le début appliqué une amélioration continue et surtout nous nous sommes autorisés quelques ajustements vis-à-vis de la méthodologie standard.

Par exemple, vu la taille de l’équipe désormais, nous avons constaté que les réunions plénières (plus de 120 personnes) commençaient, d’une part, à perdre en efficacité et, d’autre part, représentaient une perte de productivité et un coût disproportionnés pour l’avancement obtenu. Ainsi, nous avons ajusté le dispositif. Les réunions plénières de début/fin de cycle de 9 semaines, sont bien sûr conservées en plénières, ce qui est le cœur du fonctionnement d’une organisation agile. Toutefois, les Sprint Reviews, toutes les 3 semaines, qui, logiquement, devraient se dérouler également en plénière, ont été allégées. Ainsi, chaque équipe à tour de rôle vient au complet présenter son avancement à des représentants uniquement (PO et SM) de chacune des autres équipes, ainsi qu’à différentes parties prenantes (UX, manager, marketing). Cela permet d’atteindre l’objectif tout en réduisant un impact majeur de la méthode.

Retours d’expérience

 

Les apports de cette organisation

 

Avec cette évolution progressive et ces améliorations continues à notre organisation, nous constatons aujourd’hui plusieurs éléments marquants :

• Un engagement commun et renforcé dans l'équipe,

• Chaque équipe est responsabilisée dans la réflexion de ce qu’elle va produire, et son organisation ne dépend pas d’un ordre externe qui pourrait être vu comme infantilisant,

• Une motivation et une intelligence collective favorisée,

• L’effet tunnel habituel sur les projets traditionnels (en cycle en V) est cassé, avec des livraisons après chaque Sprint,

• Une meilleure synchronisation entre les équipes et donc un gain de productivité, qui se mesure, non pas en lignes de code produites, mais en valeur créée pour le client.

Fidèle à notre stratégie d’amélioration continue, nous avons également identifié des lacunes ou des difficultés qui vont nous amener dans le courant de l’année à améliorer encore et toujours cette structure, à la recherche d’un optimum dans notre contexte !

Une organisation nécessaire pour faire aboutir BEYOND by Cegedim

 

Je le disais en introduction : il ne s’agit pas de faire de l’agile pour l’agile. Il s’agit bien, ici, d’un outil qui nous aide à atteindre nos objectifs. Ainsi, le lancement et le développement de notre offre BEYOND by Cegedim, hub de services SaaS, ne pourrait pas exister sans une telle organisation et cette méthodologie.

En effet, la complexité du développement, la taille des équipes, ou encore les évolutions fréquentes et rapides de fonctionnalités pour s’adapter à un marché extrêmement dynamique nous imposaient une réactivité à la hauteur des meilleurs niveaux d’exigence du marché. De plus, le marché est dynamique également du côté des recrutements, et pour recruter les meilleurs profils et les conserver, il faut pouvoir bénéficier d’une organisation qui utilise au mieux le potentiel et les compétences de chacune de nos ressources.

Pour conclure, le déploiement de la méthode agile s’est donc fait chez Cegedim Insurance Solutions (et se fait toujours) de manière agile, toujours à l’écoute des réussites et difficultés rencontrées, avec l'obsession du progrès permanent.

  • Pour avoir plus d’informations sur ce sujet, les équipes de Cegedim Insurance Solutions sont à votre disposition pour répondre à vos questions.

 

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